¿Eres tú quien controla tu stock, o es él quien te controla a ti?

Contamos con una política sobre EPI. Pero no disponemos de pruebas que lo demuestren.

Cuando no se realiza un seguimiento del acceso y el uso del EPI, el consumo excesivo aumenta los costes, los contenedores vacíos dan lugar a soluciones provisionales poco seguras y demostrar el cumplimiento de la normativa tras un incidente se convierte en un riesgo en sí mismo.

«La pregunta pasó de ser “¿por qué gestionaríamos los EPI de esta manera?” a “¿por qué seguimos gestionándolos de la otra manera?”».

La herramienta estaba en la hoja de cálculo. Nadie sabía dónde estaba.

La falta de registros de salida y un seguimiento de calibración inconexo pueden provocar que haya herramientas vencidas en circulación, activos sin contabilizar y que los equipos de calidad tengan que esforzarse por reconstruir la cadena de custodia.

«Podíamos dar cuenta de lo que teníamos, pero no podíamos saber dónde estaba ni quién lo tenía».

Podíamos ver el gasto, pero no podíamos explicarlo.

Sin datos de consumo, las compras no autorizadas pasan desapercibidas, la influencia sobre los proveedores desaparece y el exceso de existencias inmoviliza el capital circulante, todo ello mientras el departamento de compras sigue siendo responsable de las cifras.

«Sabía lo que comprábamos. No sabía lo que utilizábamos. Son cifras diferentes».

El coste total por pieza era una estimación. Tenía que ser un dato concreto.

Cuando las herramientas de corte se retiran de un almacén abierto —sin registro de transacciones, sin código de trabajo, sin seguimiento por máquina—, el coste de las herramientas es siempre una estimación. En un entorno de cotización competitivo, esa es la diferencia entre obtener margen o sufrir pérdidas.

«No perdíamos dinero en el mecanizado. Perdíamos dinero con las herramientas que no podíamos contabilizar».

Todas las sedes afirmaban que la gestión iba bien. Sin embargo, los datos contaban otra historia.

Entre seis centros y seis formas distintas de trabajar, el gasto indirecto parecía controlado a nivel local, pero incontrolable a nivel global. El mismo consumible presentaba una variación del 40 % en el coste unitario entre los distintos centros, y nadie podía explicar por qué.

«No podíamos comparar unas sedes con otras porque los datos no eran comparables. Ahora sí lo son».

La relación con el proveedor era buena. La gestión administrativa que la rodeaba, no tanto.

Suministro contratado, precios acordados, productos preferidos: el marco comercial estaba establecido. Lo que no existía era la conexión entre ese marco y lo que ocurría en el punto de uso. El contrato se cumplía en principio, pero se eludía en la práctica.

«El contrato era correcto. El proceso que lo rodeaba, no. Ahí es donde se producía la fuga de gasto».