Est-ce vous qui contrôlez vos stocks, ou sont-ils qui vous contrôlent?

Nous avons une politique en matière d'EPI. Mais nous n'en avons pas la preuve.

Lorsque l'accès aux EPI et leur utilisation ne sont pas suivis, la surconsommation fait grimper les coûts, les bacs vides entraînent des solutions de contournement dangereuses, et prouver la conformité après un incident devient un risque en soi.

« La question n’est plus “pourquoi gérerions-nous les EPI de cette manière ?”, mais “pourquoi continuons-nous à les gérer autrement ?” »

L'outil figurait sur la feuille de calcul. Personne ne savait où il se trouvait.

L'absence de registres de sortie et le manque de cohérence dans le suivi des étalonnages peuvent entraîner la circulation d'outils en retard de retour, la perte de trace de certains actifs et obliger les équipes qualité à se démener pour reconstituer la chaîne de traçabilité.

« Nous pouvions recenser ce que nous possédions. Mais nous ne pouvions pas savoir où cela se trouvait ni qui en avait la garde. »

Nous pouvions constater ces dépenses, mais nous ne pouvions pas les expliquer.

Sans données sur la consommation, les achats non autorisés passent inaperçus, le pouvoir de négociation face aux fournisseurs disparaît et les stocks excédentaires immobilisent le fonds de roulement — alors que le service des achats reste responsable de ces chiffres.

« Je savais ce que nous achetions. Je ne savais pas ce que nous utilisions. Ce sont deux chiffres différents. »

Le coût total par pièce n'était qu'une estimation. Il fallait en faire une certitude.

Lorsque les outils de coupe sont prélevés dans un magasin ouvert — sans enregistrement des transactions, sans code d'opération, sans suivi par machine —, le coût de l'outillage reste toujours une estimation. Dans un environnement où la concurrence fait rage, c'est ce qui fait la différence entre une marge et une perte.

« Nous ne perdions pas d’argent sur l’usinage. Nous perdions de l’argent sur l’outillage que nous ne pouvions pas comptabiliser. »

Tous les sites affirmaient que la gestion se passait bien. Les données montraient pourtant une toute autre réalité.

Sur six sites et six méthodes de travail différentes, les dépenses indirectes semblaient maîtrisées au niveau local, mais incontrôlables à l'échelle globale. Un même consommable présentait un écart de coût unitaire de 40 % d'un site à l'autre — et personne ne pouvait expliquer pourquoi.

« Nous ne pouvions pas comparer les sites entre eux, car les données n'étaient pas comparables. Aujourd'hui, c'est possible. »

La relation avec le fournisseur était bonne. La gestion administrative qui l'encadrait, en revanche, ne l'était pas.

Approvisionnement contractuel, tarification convenue, produits privilégiés : le cadre commercial était en place. Mais le lien entre ce cadre et ce qui se passait au moment de l’utilisation faisait défaut. Le contrat était respecté en principe, mais contourné dans la pratique.

« Le contrat était bon. Ce n'était pas le cas des processus qui l'encadraient. C'est là que les dépenses s'échappaient. »