Sei tu a gestire il tuo magazzino, o è il magazzino a gestire te?

Abbiamo una politica sui DPI. Ma possiamo dimostrare che venga rispettata?

Quando l’accesso e i prelievi dei DPI non vengono monitorati, i consumi eccessivi fanno aumentare i costi e le scorte esaurite possono favorire il ricorso a soluzioni non sicure. In caso di incidente, inoltre, l’assenza di registrazioni sulla distribuzione dei DPI rende più difficile documentare il rispetto delle procedure aziendali.

«La domanda è passata da “perché dovremmo gestire i DPI in questo modo” a “perché continuiamo a gestirli nell’altro modo?”».

Lo strumento risultava nel file Excel. Ma nessuno sapeva dove fosse.

Senza registrazioni dei prelievi e una gestione integrata delle scadenze di taratura, gli attrezzi e gli strumenti possono continuare a essere utilizzati oltre la scadenza prevista o diventare difficili da rintracciare. Il reparto qualità si trova così a dover ricostruire in fretta chi li ha prelevati, utilizzati e restituiti.

«Eravamo in grado di rendere conto di ciò che possedevamo. Non riuscivamo però a rendere conto di dove si trovasse o di chi ne fosse in possesso.»

Riuscivamo a vedere la spesa, ma non riuscivamo a spiegarla.

Senza dati sui consumi, gli acquisti non autorizzati passano inosservati, il potere contrattuale nei confronti dei fornitori svanisce e le scorte in eccesso immobilizzano il capitale circolante, mentre l'ufficio aquisti rimane responsabile dei numeri.

«Sapevo cosa avevamo acquistato. Non sapevo cosa avevamo utilizzato. Sono cifre diverse.»

Il costo totale per pezzo era una stima. Doveva invece essere un dato certo.

Quando gli utensili da taglio vengono prelevati da un magazzino aperto — senza registrazione delle transazioni, senza codice lavoro, senza tracciabilità per macchina — il costo degli utensili è sempre una stima. In un contesto di preventivazione competitiva, questa è la differenza tra margine e perdita.

«Non stavamo subendo perdite nella lavorazione. Le subivamo sugli utensili di cui non riuscivamo a rendere conto.»

Ogni sede affermava di gestire bene la situazione. I dati, però, raccontavano una storia diversa.

Tra sei strutture e sei modi diversi di operare, la spesa indiretta appariva sotto controllo a livello locale ma incontrollabile a livello globale. Lo stesso materiale di consumo presentava una variazione del costo unitario del 40% tra i vari siti — e nessuno riusciva a spiegarne il motivo.

«Non potevamo effettuare un confronto tra le sedi perché i dati non erano comparabili. Ora invece lo sono.»

Il rapporto con il fornitore era buono. L’aspetto amministrativo, invece, no.

Forniture contrattualizzate, prezzi concordati, prodotti preferiti: il quadro commerciale era ben definito. Manca però il collegamento tra quel quadro e ciò che accadeva nel punto di utilizzo. Il contratto veniva rispettato in linea di principio, ma aggirato nella pratica.

«Il contratto era corretto. Il processo che lo circondava, invece, no. È lì che si verificavano le perdite di spesa.»